او نصف فروش را می‌آورد، نصف تیم را فراری داد؛ مدیر چه کند؟

او بهترین فروشنده‌ی تیم است. و همین او را خطرناک‌ترین عضو آن کرده است.

در روایتی که این روزها میان مدیران دست‌به‌دست می‌شود، سرپرست یک تیم فروش دوازده‌نفره با تصمیمی روبه‌رو است که هیچ کتاب مدیریتی راحت جوابش را نمی‌دهد. یکی از اعضای تیم حدود چهل درصد درآمد را می‌سازد، اما در همان حال فضای کار را مسموم می‌کند.

Read nextکابوس بازدهی ۰.۶ درصدی و وسوسه فرار به تاون‌هاوس: اشتباهات مهلک میانسالی

در جلسات همکاران را تحقیر می‌کند. اطلاعات مشتریان را برای خودش نگه می‌دارد. و در شش ماه گذشته، دو نیروی تازه‌کار به‌خاطر او رفته‌اند.

مدیر می‌داند باید کاری کند. اما می‌داند اگر اخراجش کند، عدد فصل بعد می‌لغزد و مدیرارشد سراغ او می‌آید.

بعد لحظه‌ی انفجار می‌رسد. در یک جلسه، این ستاره جلوی همه به یک تازه‌کار می‌گوید لیاقت کارش را ندارد. همکار شکایت رسمی می‌کند.

و اینجاست که مدیر با واقعیت تلخی روبه‌رو می‌شود: هیچ مدرک مکتوبی از رفتارهای قبلی ندارد. فقط چند هشدار شفاهی.

یکی از نظردهندگان نوشت که این اشتباه کلاسیک است: صبر کردن به امید اینکه مشکل خودش حل شود. دیگری استدلال کرد که اخراج بدون هشدار رسمی هم ناعادلانه است و هم ریسک حقوقی دارد.

گروه سومی معتقدند مقصر اصلی خود سازمان است. اگر پاداش‌ها فقط فروش را می‌سنجند، چرا باید انتظار داشت کسی به رفتارش فکر کند؟

هزینه‌ی پنهان هم کم نیست. کارشناسان منابع انسانی تخمین می‌زنند جایگزینی یک کارمند می‌تواند بین نیم تا دو برابر حقوق سالانه‌اش هزینه داشته باشد. یعنی آن دو استعفا هم در حساب‌وکتاب فروش جا ندارند، اما واقعی‌اند.

پس راه‌حل چیست؟ برخی پیشنهاد می‌دهند برنامه‌ی بهبود سی تا نود روزه با اهداف رفتاری دقیق. بعضی می‌گویند همزمان مشتریان کلیدی او به‌تدریج میان بقیه تقسیم شود تا وابستگی کم شود. عده‌ای هم می‌گویند ساختار پاداش باید تغییر کند تا همکاری هم امتیاز بگیرد.

یک نکته در میان همه‌ی نظرها مشترک است: بازخورد کلی فایده ندارد. باید مشخص باشد چه رفتاری، در چه تاریخی، چه اثری روی تیم گذاشته و چه انتظاری از فرد هست.

و یک واقعیت دیگر: بقیه‌ی تیم دارند تماشا می‌کنند. هر روزی که رفتار بد بی‌پاسخ می‌ماند، پیام روشنی می‌رسد که نتیجه از احترام مهم‌تر است.

در گزارش‌های مشابه، مدیرانی که در نهایت تصمیم به جدایی گرفته‌اند، اغلب از بالا رفتن ناگهانی مشارکت بقیه خبر می‌دهند. اما همه‌چیز گل و بلبل هم نیست؛ گاهی مشتریان کلیدی همراه فرد می‌روند و فروش واقعاً افت می‌کند.

پرسش‌های بی‌پاسخ هنوز سر جایشان‌اند. مرز سخت‌گیری و تحقیر کجاست؟ اگر مدیر بالاتر از ستاره حمایت کند، چه باید کرد؟ و آیا باید به تیم گفت چرا او رفت؟

درس بزرگ ماجرا شاید ساده باشد: مدیری که از روز اول مستند نکند، در لحظه‌ی سخت دست‌خالی می‌ماند.

میزبان‌های پادکست اتاق تصمیم در قسمت تازه‌ی خود، همین دوراهی را موشکافی می‌کنند و می‌گویند اگر جای این مدیر بودید چه می‌کردید.